誰も悪くないのに、なぜ止まったのか

求人欄が薄くなった

1970年の有効求人倍率1.41倍に対し、1995年は0.63倍。田中さんが22歳で社会へ出るころ、入口の条件は大きく変わっていました。

求人が少ないと、求職者の合理的な行動も変わります。業界や仕事をじっくり比べるより、まず所属を確保する。希望条件を少しずつ短くする。選択肢が狭いほど、「選ぶ」より「入る」ことを優先するほうが安全になります。

第1部の「増やす日本」から、第2部の「守る日本」へ。ここで変わるのは人の性格ではなく、失敗したときの費用と、再挑戦できる余地です。

悪意なき保身

ここでいう「悪意なき保身」は、本シリーズで使う説明概念です。誰かを卑怯だと批判する言葉ではありません。

バブル崩壊後、企業は財務を守り、銀行は貸出リスクを抑え、家計は将来に備えて支出を控えました。一社、一行、一世帯だけを見れば、どれにも理由があります。

三つの防衛が、一つの循環になる

三つの防衛は別々の意思決定ですが、互いを強めます。家計が使わなければ企業の売上が伸びず、企業が投資しなければ銀行の貸出先も減り、賃金が伸びなければ家計はさらに慎重になる。

重要なのは「だから誰も先に動かない」という点です。相手が守っているときに自分だけリスクを取ると、損失を引き受ける可能性が高い。個別合理性が、防衛の均衡をつくります。

一方、政策が何も行われなかったわけでもありません。日本銀行は1999年にゼロ金利政策、2001年に量的緩和、2013年に量的・質的金融緩和、2016年にマイナス金利を導入しました。政策が存在したかどうかだけでは、この30年を十分に説明できません。

「社員を守る」代わりに「社員にしない」

労働市場にも防衛があります。長期雇用、年功的な賃金、企業別の労使関係など、日本企業の内部にいる人を安定させる仕組みは、急激な失業を抑える力を持ちました。

ただし、雇用を守る費用を抑える方法の一つは、既存社員を解雇する代わりに、新規採用を絞ることです。社内にいる一人を辞めさせれば、誰が損失を負ったかは見えます。採用しなかった一人は、そもそも社内にいません。

「社員を守る」という選択が、そのまま「入口を狭くする」という別の選択になり得る。ここでは、守ることの便益と費用を同じ枠内で捉えます。

調整費用はどこへ置かれたか

経済が伸びないなら、どこかで調整が必要になります。問題は、その費用が消えることではなく、どこへ置かれるかです。

入口にいる若者、非正規で働く人、取引先など、既存組織の意思決定に参加しにくい側へ費用が移りやすい構造を示します。これは「誰かが弱い人を狙った」という説明ではありません。内部の既存関係を守ろうとすると、まだ内部にいない人へ調整が押し出されやすい、という構造です。

ここで「悪意なき」という言葉が重要になります。個別の選択に悪意がなくても、費用の行き先まで中立になるわけではありません。

保身の均衡が破れるとき

均衡は永遠ではありません。保身が終わる条件を三つに整理します。

制度変更や市場規律によって外から動かされる。これまで見えなかった維持費が数字になる。あるいは、人手のように「余っている」と見なされていた資源が足りなくなる。前提が変われば、同じ主体にとって合理的な行動の向きも変わります。

2024年3月、日本銀行はマイナス金利政策を終了しました。人手不足も強まり、賃金や採用条件が動き始めています。第3部につながるのは、この第三の条件――資源の希少性の変化です。

安定を買った30年

この30年を、単純な失敗とは考えません。日本はバブル崩壊後、大量失業による社会的混乱を一定程度抑え、金融システムや社会保障、社会インフラを維持しました。

別の言い方をすれば、成長と資源移動の速度の一部を差し出し、安定を買った時代と見ることもできます。問題は、その取引がいつまで合理的かです。

1990年代に意味のあった安定装置が、人口が減り、人手が足りず、維持すべき設備が増える2020年代にも、同じ形で機能するとは限りません。

第3部では、人口減少を単なる人数の減少ではなく、「何が希少なのかが入れ替わること」として考えます。